راهنمای برنامه ریزی : سال 1391؛ کدام استراتژی برای کدام شرکت سودمند است؟

[کامیار کاظمی]

سال 1391 در پيش است. صاحبان كسب‌وكارها تمايل دارند با پيش‌بيني دقيق، در سال آينده، راحت‌تر كار كنند. همواره در سمينارها و مشاوره‌ها اين انتظار را آشكارا و ضمني از صاحبان كسب‌وكار دريافت كرده‌ام كه براي سال آينده بايد چه كاري انجام دهيم؟
پاسخ به اين پرسش، دشوار است. اما مي‌توان بر پايه‌ي برخي ملاكها و خطوط كلي، پيش‌بيني‌هايي عرضه كرد تا براي صاحبان كسب‌وكار، خطوط راهنما باشد.
بحران اقتصاد جهاني يك واقعيت است كه با تمام ابعاد و ويژگيها بايد مورد توجه قرار گيرد. اين بحران تأثيري بر محيط كلان و خرد بر جا خواهد گذاشت. كسب‌وكارها بهتر است نخست درك نسبتاً كاملي را از تأثير اين بحران بر محيط كلان در نظر بگيرند

. گاه ضرورتي ندارد كه وظيفه‌ي تحقيق و پژوهش را كسب‌وكارها بر عهده بگيرند؛ كافي است اين اطلاعات را از منابع مختلف در حد لزوم گردآوري كنند. براي مثال، مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي و برخي سازمانها و نهادها و يا اتاق بازرگاني و صنايع و معادن، در اين‌ باره گزارشهاي متنوعي تهيه كرده‌اند و در دسترس قرار داده‌اند. مطالعه‌ي برخي از اين گزارشها مي‌تواند بخشي از اطلاعات مورد نياز را تأمين كند.
اما آنچه براي صاحبان كسب‌وكار يك اولويت است، اطلاع و آگاهي از تأثير بحران است بر كسب‌وكارشان. براي آگاهي در اين باره، هم مطالعه‌ي گزارشها يك ضرورت است، و هم گفتگو با بزرگان صنعت و كسب‌وكاري كه به آن اشتغال داريم. برخي صاحبنظران توصيه مي‌كنند فراتر از صاحبان آرا و انديشه در صنعت خاص، از گفتگو با ساير كسب‌وكارها و صنايع مي‌توان اطلاعات گسترده و جانبي دريافت كرد كه در جاي خود گرانبها و ارزشمند است.
در مجموع، شركتها به اين ترتيب بيش از گذشته احساس مي‌كنند كه "تحول" يك ضرورت براي بقا و ادامه‌ي حيات است. از ديگر سو اين باور آفريده مي‌شود كه بسياري از ادبيات و كاركردهاي عصر گذشته، كارآيي خود را از دست داده‌اند. نمي‌توان با انديشه‌ي پيشين و ابزارهاي گذشته همچنان پاسخگوي پرسشها و مسائل تازه بود.
تدبيرانديشان جهان كنوني همواره تأكيد مي‌ورزند در دنياي پرشتاب و پرابهام، مديران بيش از ديگران بايد به مسئوليتهاي اساسي خود بپردازند. خواهيد گفت اساسي‌ترين مسئوليت مدير چيست؟
اساسي‌ترين مسئوليت مديران آن است كه از لاك پيشين خود به در آيند، چارچوبهاي رايج و متداول را بشكنند، پارادايمهاي تازه را پذيرا باشد و در يك كلام، تحول‌آفرين باشند.‌البته مي‌توانند اين مسئوليت را به ديگران واگذار كنند و در كوتاه‌مدت، از گردونه‌ي كسب‌وكارها خارج شوند!
كليد بهبود، تغيير تفكر مديران ارشد است. نمي‌توان از ديگر اعضاي سازمان انتظار داشت تا تحول‌آفرين باشند. مديران به عنوان ژنرالهاي اصلي سازمان، نخست بايد ضرورت تحول را با پوست و گوشت خود احساس كنند.سپس فارغ از هنجارها، آيين‌نامه‌ها و مقررات پيشين، دست‌اندركار تحولي اساسي باشند.
جان كاتر، صاحبنظر برجسته‌ي مديريت، با صراحت اذعان مي‌دارد كه براي كامياب شدن در جهان پر آشوب كنوني، مديران بايد سازمان خود را متحول سازند.
ضروري است شركتها اتاق فكر تشكيل دهند. همچنين از مشاوران جسور و مجرب بهره‌مند شوند. با اين حال دست‌كم سه استراتژي براي سازمانها پيش رو است كه بر پايه‌ي استعدادها، ظرفيتها و پيشينه‌ي حرفه‌اي‌شان، مديران پربينش همراه با مشاوران اصلح و تيزبين تشخيص خواهند داد كه كدام يك از اين استراتژيها را به كار گيرند.

سه استراتژي براي سازمانها در سال 1391‌

1- حفظ وضع موجود براي" سازمانهايي كه بيش از حد عريض و گسترده شده‌اند.
"بحران اقتصادي" حاوي يك هشدار جدي است: "كمربندها را محكم ببنديد." رفتار خريداران اعم از شركتها، و مصرف كننده‌ها در زمان بحران كاملاً تغيير مي‌كند. بسياري از خريدها در زمان رونق با سهولت در تصميم‌گيري روبه‌رو است، چون پرداخت پول وابسته به گردش مالي، و توان برآمده از درآمدها است. اما در زمان بحران، مردم با خساست خريد مي‌كنند. بارها تصميم به خريد مي‌گيرند، ولي با ديدن كالا يا محصول مورد نظر از خريد اجتناب مي‌ورزند.
رفتارهاي "تأخير در خريد"، "تعويق خريد"، "جستجوهاي چندباره"، و "قيمت گرفتن‌هاي مجدد" بخشي از علائمي است كه نشان مي‌دهد شركتها يا مردم حاضر نيستند در زمان بحران، به سرعت خريد كنند. از اين رو ، سازمانها و شركتها بايد در سال جديد رفتارهاي تازه‌اي را در پيش بگيرند.

الف- از هرگونه فعاليت توسعه‌اي بپرهيزند
در بحران، بيشتر رفتارهاي خريد، تابع كليشه‌هاي قبلي است. بدين‌رو، ضرورتي ندارد كه محصول تازه‌اي را براي شركت سرمايه گذاري كنيد. هرگونه فعاليت تازه، مستلزم سرمايه‌گذاري مادي و معنوي است كه به احتمال، شركت توان آن را ندارد.

ب- با چشمان باز حركت كنيد
اقدامات و فعاليتها در زمان رونق، معناي خود را دارد. اشتباهات در زمان رونق چندان مخاطره‌آميز نيست؛ چون ساير فعاليتها به احتمال مي‌توانند بار هزينه‌اي اشتباه را بپردازند. اما در زمان بحران، هرگونه اشتباه ساده داراي تبعات هزينه‌اي است كه توان مالي سازمان را تضعيف خواهد كرد.

ج- بازنگري در هزينه‌ها
در زمان رونق، شايد سازمان براي افزايش فروش ناگزير بود براي آراستگي محل كار، زير بار هزينه‌هاي فوق العاده گزافي برود. البته به دليل درآمدها، در آينده اين هزينه‌ها مستهلك مي‌شد. اما در زمان بحران، هر گونه هزينه‌ي غيرسرمايه‌اي بخشهايي از توان سازمان را كاهش خواهد داد. مردم حاضر نيستند هزينه‌هاي تبليغات يا آراستگي محل كار شما را بپردازند.

د- مراقب نقدينگي خود باشيد
پس از بروز بحران اقتصاد جهاني، شركتهاي هوشيار از همين تهديد استفاده كردند و آن را به فرصت تبديل كردند. سپس بيشترين بهره برداري را از اين فرصت كردند. براي مثال، قبلاً در صنايع غذايي و مواد خوراكي، تحويل كالا و دريافت چك مدت‌دار مرسوم بود، اما برخي شركتها با بروز بحران، اين روال را براي مشتريان اصلي خود اندكي تغيير دادند. مهلت چكها را كمتر كردند. براي كالاي تحويل شده سقف مشخص قائل شدند. براي مشترياني كه در بازپرداختها، كوتاهي مي‌كردند تنها با دريافت پول نقد، كالا تحويل دادند.

ه- ضايعات را كاهش دهيد
"ضايعات" بخشي از سرمايه‌هاي سازمان است. متأسفانه درك اوليه از ضايعات، ضايعات كالا و مواد خام، و... است. با وجود اين مي‌توان فراتر از آن را در نظر گرفت. "ضايعات ديرانديشي"، "ضايعات تفكر"، و "ضايعات پذيرش كليشه‌ها و چارچوبها" هزينه‌هايي به مراتب سهمگين‌تر از ضايعات كالا و محصول دارد.

و- "ارتباط با مشتري"، "حفظ مشتري" در دستور كار اصلي شركت قرار گيرد.
مشتري آغاز و انجام كار است. بدون مشتري، كسب‌وكاري وجود ندارد. پس با مشتري بيش از زمان رونق ارتباط برقرار كنيد.
دسته‌ي دوم شركتها، شركتهايي هستند كه بشدت دچار بحران شده‌اند. راهكار جدّي براي اين شركتها چيست؟‌

2- اگر سازمان، شركت يا مؤسسه‌اي دچار بحران شود، و هزينه‌هاي سرسام آور ناشي از گسترش و توسعه‌ي آن قابل پرداخت نيست، بايد با مديريت صحيح حذف شود يا ادغام صورت گيرد.
سازمانها به هنگام رونق، به فكر گسترش بدون برنامه‌اند. گاه سازمان آنقدر فربه شده كه پرداخت هزينه‌هاي سنگين، سازمان را از نفس انداخته است. صادقانه بايد گفت كه در چنين اوضاعي ظاهراً مديريت شايسته بر سازمان حكمراني نداشته است.
چاره‌ي كار آن است كه با مديريت صحيح، با كمترين هزينه، فعاليت سازمان يا شركت متوقف شود. پيتر دراكر، بزرگ آموزگار مديريت قرن، سالها پيش آموخت: سازمانهايي كه سودي ندارند، انگل جامعه محسوب مي‌شوند. پس بايد براي سلامت جامعه، به صورت ريشه‌اي با انگل مبارزه كرد.
برخي از سازمانها مي‌توانند با بهره‌مندي از مشاوران ورزيده، استراتژي ادغام يا انتقال مالكيت را به كار گيرند. مشاوران متخصص همواره تأكيد مي‌ورزند كه شراكت در ايران بنا به دلايلي با دشواريهايي روبه‌رو است كه بخشي از آن عدم تسلط به فعاليتهاي تجاري است. نداشتن اطلاعات دقيق براي قراردادهاي مطلوب يكي از اين كاستيها است. بخشي از دشواري شراكت در ايران، به موضوعات فرهنگي بازمي‌گردد كه روحيه‌ي "جمع‌گرايي" ما ضعيف است.
در اين ارتباط، توصيه‌ي اكيد مشاوران بر آن است كه به هنگام تصميم‌گيري براي ادغام، به سراغ شركتها ، بنگاهها، و مؤسساتي برويد كه در سه ويژگي با شما مشترك باشند. اجازه دهيد از فيليپ كاتلر، دانشمند برجسته‌ي بازاريابي نوين جهان، اين توصيه را نقل كنم كه در كتاب ماركتينگ‌ تري Marketing3.0 آورده است.
كاتلر تصريح مي‌كند كه شريك شما بايد در هدف، هويت، و ارزشها با شما همانند يا يكسان باشد. هدف، غايت كليدي و نهايي شركت است. هويت، همان شخصيت شريك آينده‌ي شما است. درباره‌ي ارزشها نيز بايد جستجو كنيد تا بتوانيد ارزشهاي شريك خودتان را به دست آوريد.

3- شركتهايي كه قدرت پافشاري در شرايط موجود را دارند، شتابان با جسارت و نوآوري اقدام كنند.
برخي از شركتها بنا به دلايلي در زمان بحران اقتصاد جهاني مي‌توانند بر روي پاي خود بايستند. اينان همچون رانندگان حرفه‌اي هستند كه درست در پيچ جاده، سرعت خود را افزايش مي‌دهند تا بتوانند از ساير رقبا جلو بيفتند و در نهايت به موفقيت برسند.
شركتهايي كه مي‌توانند آموزه‌ي پيتر دراكر را به كار گيرند، پيروز ميدان خواهند بود. دراكر مي‌گويد با "بازاريابي" و "نوآوري" مي‌توانيد سهم بازار بيشتري را نصيب خود سازيد. در اين‌باره، شركت هيولت پاكارد نمونه‌ي جالبي است از شركتهايي كه هم اكنون تمركز خود را بر نوآوري قرار داده است. به‌تازگي به دليل عملكرد ناموفق مدير سابق، خانم مگ ويتمن ‌‌‌‌‌‌(meg withman)، مدير تازه، در كنفرانس شركاي جهاني اچ‌ پي در لاسوگاس با شهامت اعلام كرد كه بودجه‌ي بخش تحقيق و توسعه‌ي شركت را به دو برابر افزايش مي‌دهد.
با حضور در بازار، گفتنيهاي فراواني مي‌توان از مشتريان آموخت. بر پايه‌ي اين گفتنيها مي‌توان تدابيري تازه انديشيد. به گفته‌ي انديشمندان، بحران چندان مهم نيست بلكه، رفتار شما در قبال "بحران" سرنوشت شركت را تعيين خواهد كرد.
افزون بر آن، تحقيقات بازار برخي از زواياي پنهان را برايمان آشكار خواهد ساخت. از خود پرسش كنيد تا چه حد تحقيقات، راهنماي شما در تصميم‌گيريهاي آتي است؟

با اين توضيحات، برخي از شركتها پرسش مي‌كنند كه شركت آنها در رديف كدام يك از اين سه شركت قرار خواهد گرفت؟ برخي مي‌پرسند كدام استراتژي را در سال 1391 به كار بندند؟
گفتني آنكه استراتژيها و هر آنچه در كتابهاي بازاريابي آمده است، "اصول" هستند. كتابهاي بازاريابي عمدتاً موقعيتهاي كلي را مشخص مي‌كنند؛ اين وظيفه‌ي مديران فكور است كه بر پايه‌ي دانش، تجربه، بهره‌مندي از مشاوران زبده، بار ديگر در موقعيت تازه، سازمان را ارزيابي ‌كنند و سپس بر پايه‌ي دلايل، شواهد و قرائن متقن، مبتني بر اصول ، "نسخه" صادر كنند. وظيفه‌ي مشاوران نخبه و آزموده آن است كه پس از مرحله‌ي شناخت، از بين اين سه استراتژي يا استراتژيهاي ديگر، تشخيص دهند كه كدام نقشه‌ي راه براي سال 1391 براي شركت شما مطلوب است.


نویسنده : (استاد پرویز درگی)