تیم مجازی بازاریابی

[مهدی گل محمدی]

[پیشرفت علم و تکنولوژی و نوآوری های هر روزه و هر ساعته بشر، تمامی کسب و کارها ، تجارتها و همچنین تمامی صنایع، با تغییرات شگرفت و در عین حال سریعی مواجه شده اند، که آنها برای بقا – که اولین و مهم ترین هدف هرسازمان و کسب و کاری می باشد- ناچارند خود را با این تغییرات و نوآوری ها تطبیق دهند.
یکی از پدیده های قرن اخیر، شبکه جهانی اینترنت است که با پیدایش آن، اطلاعات به راحتی، به سرعت و با هزینه بسیار کمتر در اقصی نقاط جهان جریان میابد. اینترنت تاثیری عمیق بر نحوه فعالیت سازمانهای این عصر داشته است که از جمله آن می توان به شکل گیری تیمهای مجازی در محیطهای مجازی،اشاره کرد.
در این مقاله ما به دنبال بررسی نحوه کار این نوع تیمها هستیم. ابتدا نگاهی به روند پیشرفت فناوری و پیدایش اینترنت می اندازیم، سپس مفهوم تیم مجازی را از دیدگاههای مختلف بررسی می کنیم و مزایا و معایب آنها را برمی شماریم. بعد از آن به بررسی مسایل مختلف در تیم های مجازی می پردازیم ، مسایلی از قبیل فرهنگ اعضا، ناهمگونی نیروی کار، زمانهای متفاوت منطقه ای ، بحث اعتماد بین اعضای تیم های مجازی، سیستم های پشتیبانی کننده از مذاکرات تیم های مجازی و تاثیر فاصله جغرافیایی بر نحوه ارتباطات اعضای این نوع تیم ها. سپس مسایل مطرح شده را در قالب یک مورد کاوی تحلیل می کنیم و در آخر هم به یک نتیجه گیری کلی می رسیم.
واژگان تخصصی: تیم های مجازی، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور، اینترنت ، سیستمهای پشتیبانی کننده مذاکرات.
مقدمه:
هنگامی که الوین تافلر در کتاب موج سوم در مورد دهکده الکترونیکی[۱] بحث کرد، افراد بسیار کمی انتظار داشتند که پیش بینی اینکه کارکنانی بتوانند از درون خانه های خود به سازمان خود متصل شوند واقعیت پیدا کند، اما دور از ذهن ترین پیش بینی ها در مورد هزاره سوم و عصر ارتباطات به مدد پیشرفت تکنولوژی به واقعیت پیوست اند . هر چند بحث مجازی شدن قبل از سال ۱۹۹۴ نیز به میزان کمی وجود داشت، ولی پس از سال ۱۹۹۴ واستفاده عمومی از اینترنت بویژه پس از سال ۱۹۹۶ و بحث استفاده تجاری از آن، صحبت از سازمانهای مجازی بسیار به میان آمد و مقالات و کتابهای متعددی در این زمینه نگاشته شد. تا قبل از سال ۱۹۹۴، استفاده از اینترنت فقط در انحصار سازمانهای نظامی بود، ولی بعد از آن، استفاده عمومی از آن رواج پیدا کرد. تا سال ۱۹۹۶ استفاده تجاری از این تکنولوژی، تحولات شگرفتی در تمام زمینه های زندگی انسان بویژه در زمینه سازمان ومدیریت بوجود آورد. استفاده از ابزار و تکنولوژیهای جدید، به سرعت در شرکتها گسترش یافته و روز به روز به تعداد شرکتهایی که با مهندسی مجدد به تغییرات جدی در نحوه مدیریت می پردازند افزوده می شود. بسیاری از این تغییرات و در حقیقت زیر بنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به سمت ایجاد نظامهای یکپارچه کامپیوتری است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام می باشد.
روند رو به رشد مفاهیمی چون تولید به هنگام[۲]، تولید انبوه سفارشی و جهانی شدن، ونیز افزایش نیاز به گسترش محصولات در دنیای رقابتی امروز، باعث گرایش سازمانها به رویکرد های نوین و الگوهای جدید سازمانی گشته است. جهانی شدن تجارت و تولید ایجاب می کند که فعالّیتهای اقتصادی را در هر محیط پرسودتری بتوان به انجام رساند.
طبق نظر کارتنر، طی چند سال آینده، ۷۵ درصد از کارگرانی که با نام کارگران دانش شناخته می شوند مستقل از مکان فیزیکی به فعالیتهای خود می پردازند. نیازمندیهای این نیروی کار مستلزم نوعی انعطاف پذیری و هماهنگی است، که فقط از طریق همکاری سیار (Mobile Computing) قابل تامین است.
تیم های مجازی برای سازمانهایی که به دنبال فرستادن منابع کمیاب به مناطق مختلف جغرافیایی و برون مرزی می باشند، مکانیزمهای مهمی به شمار میروند. نیاز فوری به تشکیل و فعالیت بدون وقفه این نوع تیم ها، نشان میدهد که نیاز شدیدی به تحقیق و بررسی درباره درک جنبه های کلیدی موفقیت در این تیمها وجود دارد. تیم های مجازی معمولا با برنامه های زمانبندی فشرده مواجه هستند و نیاز به شروع به کار سریع و عملکرد فوری دارند. در این تحقیق به دنبال این هستیم که دریابیم، آیا چالشهای پیش روی تیم های مجازی متفاوت و مجزا از چالشهای پیش روی تیمهای حقیقی و با ساختار سنتی است؟
زمانهای منطقه ای متفاوت و تفاوتهای فرهنگی اعضا، ارتباطات افراد را در یک تیم مجازی تحت تاثیر خود قرار می دهد. مسائل دیگری از قبیل موضوعات کلیشه ای درباره سبک رهبری ، ناهمگونی فرآیندها و نقشها و مسئولیتهای مبهم، موانع کار تیمهای مجازی به شمار می آیند. این نوع تیمها برای پروژه هایی که مستلزم کارهای چند وظیفه ای می باشند، مناسب هستند. کلید ایجاد ارزش در این تیمها ، تدوین یک استراتژی می باشد ، تا بتوانند بر مشکلات ناشی از فاصله جغرافیایی بین اعضایشان، فائق آیند.
بررسی هرزگ (Herzog) ، بیانگر علاقه روزافزون صنعت به تیم کاری مجازی می باشد و این بحث دنباله مباحث گذشته درباره حداکثر کردن منابع، فعالیتها و عملکردهای شرکت از مجرای کار مشارکتی درون سازمانی ، برون سازمانی و بین فردی است. همچنین، علاقه به تیمهای مجازی، مشکلات مربوط به مدیریت منابع انسانی، مشکلات ساختاری و عملیاتی را پررنگتر می کند.
پوولت (Powel let) و دیگران بیان می کنند :” تیم های مجازی ای که از فناوری به عنوان یک نوع ابزار اولیه توانمندی استفاده می کنند، از کلیدهای بسیار مهم در کسب و کار مدرن هستند.” بل و کوزلوسکی (Bell & Kozloski) برخلاف پاولت، از برتری تیمهای سنتی حمایت میکنند. آنها می گویند که فاصله جغرافیایی بین اعضا در یک تیم مجازی، اتکا بر تکنولوژی، جهت برقراری ارتباط را ضروری می سازد و این امر مدیریت عملکرد تیم ها را دشوار و پیشرفت آنها را به تعویق می اندازد. فردی به نام لی کلی (Lee-Kelley) بردوموضوع اصلی تاکید می کند:
(۱) فرآیند توسعه تیمهای مجازی نسبت به تیم های حقیقی تا چه اندازه متفاوت است؟
(۲) تیم های مجازی چطور مدیریت می شوند و آیا فاصله جغرافیایی در این تیم ها، بکارگیری تکنیکهای متفاوت مدیریتی را ضروری می سازد؟
تحقیق او (لی- کلی) درباره ۸ تیم گسترده در سطح جهان، به این نتیجه رسیده است که تیم های مجازی با تیم های سنتی تفاوت دارند و مدیران باید اهمیت مباحث ارتباطات نرم (مجازی) را درک کنند. برای درک این نوع ارتباطات که به یکباره در تیمهای با ساختار سنتی بروز می یابد، استراتژی های جایگزینی مورد نیاز است.
تیم های مجازی انواع متفاوتی دارند ، از تیمهای فی البداهه (ad hoc teams) گرفته تا تیمهای با ساختار بلند مدت تر. تیم های فی البداهه، برای پاسخ به نیازهای خاصی تشکیل می شوند و معمولا باید عملکردی سریع و فوری داشته باشند. به همین دلیل آنها نیاز دارند تا کار خود را سریع آغاز کنند و ما آنها را تیمهای سریع شروع کننده (Swift-Starting) می نامیم. این تیم ها متخصصانی دارند که هیچ گونه اطلاعات قبلی در مورد سایر اعضای تیم خود ندارند و این متخصصان باید سریعاً همکاری با یکدیگر را آغاز نمایند. این تیمها جذابیت خاصی دارند، زیرا ترکیب سریع منابع مجزا از هم، یک محیط چالشی را برای موفقیت آنها ایجاد می کند.

---

مفهوم تیم مجازی:
یک تیم مجازی عموما اعضایی دارد که در نقاط مختلف جغرافیایی حضور دارند ، که احتمالا زمانهای منطقه ای مختلف ، ارتباطات سازمانی متفاوت و فرهنگهای گوناگونی دارند. در کل، هر چه توزیع جغرافیایی ویا عدم ارتباط فیزیکی افراد بیشتر باشد، تیم بیشتر مفهوم مجازی می یابد. از دید اریک مونکوولد(Erik Munkvold) و ایلز زیگورس (Ilze Zigurs)، تیم مجازی اینگونه تعریف شده است: ( یک تیم متشکل از افرادی از سازمانها و یا مناطق جغرافیایی متفاوت که از طریق فناوری مبتنی بر کامپیوتر با هم ارتباط دارند، تا به یک هدف مشخص دست یابند). اتکا بر ارتباطات کامپیوتری ربط دهنده افراد، به طور خاصی، تیم های مجازی را از انواع سنتی آنها مجزا می نماید. ازنظر اریک مونکوولد، مجازی بودن یک پیوستار است نه یک فاصله بین اعضا، و درجه این وابستگی و پیوستار به میزان توزیع جغرافیایی اعضای تیم بستگی دارد.
همان گونه که گفته شد نوع دیگری از تیم ها، تیمهای سریع شکل گیرنده (Swift-Starting)
می باشند، که می توان آنها را اینگونه تعریف کرد : ( تیمی ازمتخصصان است که باید در یک دوره زمانی کوتاه مدت، به منظور تکمیل یک پروژه مشخص، با هم همکاری داشته باشند ، که این امر مستلزم کنار هم چیدن اجزای کار، تکمیل انفرادی هر یک از کارها وعرضه فوری نتایج می باشد.)
تعداد زیادی از مطالعات علمی اولیه ، توسط دانشجویانی که بر روی موضوعات میدانی تحقیق می کردند، انجام گرفته است. تحقیقات مونکوولد و زیگورس بر روی تیم های مجازی به این نتیجه رسید که فاکتورهای خروجی تیم های مجازی درجدول شماره ۱ دسته بندی می شود.
جدول شماره۱ – فاکتورهای بالقوه موثر بر خروجی های تیم های مجازی (ایلز زیگورس و اریک مونکوولد)
فاکتورهای بالقوه برای تحقق خروجیهای منفی
فاکتورهای بالقوه برای تحقق خروجیهای مثبت
زمانهای منطقه ای متفاوت
انتظارات نا همگون اعضای تیم
تفاوتهای فرهنگی
تفاوت در سطح تجربه افراد ( با توجه به کارایی)
عدم وجود هنجارهایی برای برقراری ارتباط
آسانی استفاده از تکنولوژِی
وجوداعتماد بین اعضا
ساختار وظیفه خوب تعریف شده
تفاوت در سطوح تجربه (با توجه به اثر بخشی)
درک و مدیریت سختی های تیم کاری مجازی
در خصوص تعریف مفهوم تیم مجازی، بر خلاف تعریف اولیه هنری و هارتزلر (Henry & Hertzberg) که در آن هیچ اشاره ای به طبیعت کوتاه مدت تیم و یا اتکای آن به تکنولوژی نکرده اند، تعریف تونسند (Townsend) و لیپنک و استمپز (Lipnack & Stamps)، هر دو موضوع فاصله جغرافیایی و فاصله زمانی و همچنین استفاده از ارتباطات از راه دور و کاربرد تکنولوژیهای اطلاعات برای ایجاد ارتباط ، را دربرمیگیرد. بل و کوزلوسکی (Bell & Kozlowski) در تلاش برای ارائه یک تعریف واحد، بیان کرده اند که نوع یک تیم توسط مشخصه های آن معین می گردد. این مشخصه ها عبارتند از: زمان های منطقه ای، گستردگی مرزها، چرخه عمر و نقش اعضا. به همین دلیل، توافق کلی در بین نویسندگان اولیه در مورد تیم های مجازی و همچنین در تحقیقات اخیر همانند بررسی های آلج و دیگران(Alge) و بالتسکی،کریستنسن و دیویس ( Blotsky,Christensen&Davis)، بر این است که تیم های مجازی به عنوان تیم های گسترده از نظر جغرافیایی شناخته می شوند، که با یکدیگر از طریق برخی اطلاعات و تکنولوژی های خاص ارتباطی، در تماس هستند. البته به نظر می رسد که در این تحقیقات جنبه کوتاه مدت تیم، کمتر مورد توجه قرار گرفته است.
ماهیت ارتباطات چندگانه در تیم های مجازی توسط طبقه بندی کاسیو و شوریگایلو (Cascio &Shurygailo) که در شکل شماره ۱ آمده است ، با در نظر گرفتن تعداد پایگاهها و تعداد مدیرانی که درگیرکار هستند، بیان شده است. این طبقه بندی عبارتست از کارمند از راه دور که به طور گسترده بر روی کار خود در یک پایگاه واحد کار می کند، تا تیم های از راه دور که شامل یک مدیر تیم در چند پایگاه می باشد، کارمندان از راه دور ماتریسی شامل مدیران چندگانه یک تیم در یک پایگاه واحد و تیم های ا ز راه دور که شامل مدیران چندگانه در چند پایگاه می شود.
به هر حال، فاصله مکانی که افرد بر مبنای آن، همکاران خود را به عنوان کارمند از راه دور یا خارج از تیم خودشان می نامند، ممکن است به کوتاهی ۵۰ فوت باشد، این امر بدان معناست که ممکن است تیم مجازی بیشتر یک واقعیت ذهنی و روانی باشد تا یک موجودیت اجتماعی. این امر به شدت بر این مسئله تاکید می کند که اعضای تیم های مجازی می دانند که عضو یک تیم مجازی هستند.
برخی نویسندگان حوزه تیم، مفهوم تیم مجازی را از طریق خصیصه های شخصیتی اعضای تیم تعریف می کنند. برای مثال فیشر وفیشر (Fisher &Fisher) به ۷ مزیت اعضای تیم مجازی اشاره می کنند: داشتن انگیزه برای توسعه دانش شخصی، دارا بودن توانایی فنی وتخصصی، آشنایی با روش کار تیمی، یک طریقه قوی حل مسئله و قابلیت تصمیم گیری. لیکوایز (Likwise) مازاد بر نوع تیم مجازی، دورته و اسنیدر (Duarte &Snyder)، هم مزیت های اصلی دیگری برای اعضای یک تیم مجازی شناسایی کردند: مدیریت پروژه،کار با شبکه، استفاده مناسب از تکنولوژی، مدیریت خویشتن، آگاهی فرهنگی و بین فردی.
مروری بر ادبیات:
موضوعات مختلفی در مبانی نظری تیم داری مجازی مطرح است که ازآن جمله می توان به ارتباط بین اعضا و استفاده از تکنولوژی برای ایجاد ارتباط ،زمانهای متفاوت منطقه ای ، نیاز به تعاملات چهره به چهره، بحث رهبری ، فرهنگ ، مدیریت تعارض در تیم های مجازی ومقوله اعتماد اشاره کرد که در ذیل به تفصیل به هریک می پردازیم.
یک موضوع همیشگی که از مبانی نظری در مورد تیمهای مجازی برمی خیزد عبارتست از اهمیت ارتباط بین اعضای تیم مجازی و تاثیرات استفاده از تکنولوژی در ایجاد این ارتباط. اتکای بیش از حد بر یک زیرساخت تکنولوژیک، می تواند مانع رشد شرکت شود، این قضیه در مورد شرکتهای جهانی صدق می کند که در مناطق مختلف توسعه می یابند، در حالیکه هنوز زیرساخت لازم برای این رشد وجود ندارد. این موضوع می تواند نظر گیبسون و کوهن (Gibson &Cohen) را توضیح دهد که استفاده از تکنولوژی های پیشرفته، تقریبا در تیم های مجازی غیر معمول است و به نظر می رسد که نامه های الکترونیکی رایج ترین ابزار باشد. بل و کوزلوسکی (Bell& Kozlowski)و لی (Lee) با این نظر موافق هستند، ولی راب (Robb) به ظهور سومین نسل از تکنولوژی مشارکت، اشاره می کند. نامه های الکترونیکی و کنفرانس های تلفنی ، نسل اول تکنولوژی شناخته می شوند ، در حالیکه تخته های بحث آن لاین، مثل ارائه با پاورپوینت، ابزارهای نمایش تصویری و ابزارهای دیداری آن لاین، نسل دوم تکنولوژی هستند. نسل سوم تکنولوژی، عمدتا به مکان های کاری سهیم شده مبتنی بر وب مثل اینترانت و اینترنت اطلاق می شود.
موضوع مهم دیگری که در مبانی نظری تیمهای مجازی وجود دارد، مساله زمان است. هنگامیکه اعضای تیم در مناطق مختلف جغرافیایی و با زمانهای منطقه ای متفاوت (Different Time Zone) قرار دارند، زمان های مختلف ممکن مشکل ساز باشد. استفاده از تکنولوژی های هم زمان، می تواند براین مشکل ، تا حدی فائق آید ،ولی باز هم یک فاصله به جا می ماند، و این مساله در پروژه هایی که بعد زمان در آنها بسیار حایز اهمیت است می تواند استرس زا و غیر اثربخش باشد. ادراکات مختلف از زمان می تواند از درک کامل موعد مقرر پایانی(Dead Line) پروژه جلوگیری کند.
مسئله حایز اهمیت دیگر درخصوص تیمهای مجازی، نیاز به تعاملات چهره به چهره می باشد. توافق جمعی بر الزام وجود حدی از تعاملات و جلسات چهره به چهره تاکید می کند– گرچه در مرحله عمل، نظرها تغییر می نماید. کاسیو و شویگایلو (Cascio &Shurygailo) پیشنهاد می کنند در هنگام تشکیل یک تیم، اعضای کلیدی تیم باید یک جلسه معارفه برگزار کنند تا امکان شکل گیری ارتباطات بین فردی فراهم شود. این که چرا احساس انسجام بین افراد، فقط باید بین اعضای کلیدی ایجاد شود، هنوز هم مبهم است. لی کلی (Lee-Kelley) و دیگران بعد ازگزارش اعضای تیم مبنی بر اینکه، برای حداکثر کردن نتایج عملکرد یک تیم ، باید به طور اساسی یک جلسه چهره به چهره شکل بگیرد، دید وسیعتری در این مورد پیدا کردند.
بوردا و کوناگتون (Burtha &Connaughton) اضافه می کنند که جلسات چهره به چهره دوره ای باید در تقویم پروژه در نظر گرفته شوند تا حضور رهبران را در کار تیمی افزایش دهد، رهبران را برای درک چالش های رودر روی اعضای تیم توانمند سازد، ایجاد ارتباط بین رهبران و زیردستان را ممکن سازد، برای رهبران ازراه دور در کارکنان محبوبیت ایجاد کند و امکان ساختن اعتماد را فراهم آورد. مزایای اجتماعی جلسات چهره به چهره همچنین، از سوی مازنوسکی و چودبا (Maznevski & Chudoba) گزارش شده است؛ انها به این مقوله به عنوان غنی کننده نتایج نهایی تیم می نگرند. با این حال هنوز هم کریکمن (Kirkman) اعتقاد دارد که اگر اعتماد بین اعضای تیم، وجود داشته باشد دیگر نیازی به جلسات چهره به چهره نیست. این دیدگاه به اعتماد،آن را مقوله ای ایستا فرض می کند،که این در تقابل با مبانی نظری درباره اعتماد است که در آن، اعتماد مقوله ای پویاست.
بحث مهم دیگری که در تیمهای مجازی بسیار حائز اهمیت است، بحث رهبری پروژه میباشد. دیویس(Davis) به چالش رهبری مجازی جهانی با دیدی مشابه تاایسم(Taoism) می نگرد، دیدگاهی که در آن نیاز به تعامل، مهمترین مقوله است و مدیر به منظور تجربه چالش های رودرروی اعضای تیم، از همان ابزارهای ارتباطی استفاده می کند که اعضای تیم بکار می گیرند. شواهد و مستندات نشان می دهد که توانایی های مدیرمی تواند بر محدودیتهای ابزار ارتباطی فایق آید. تایرن (Tyran) ودیگران می گویند که رهبران بحران می توانستند به کسانیکه از نامه الکترونیکی استفاده می کردند، انرژی بدهند و در آنهاانگیزه ایجاد کنند. موضوعات دیگری درباره ارتباطات عبارتند از ابهام و فقدان یک نمونه کاربردی، ترجیحات و علایق فرهنگی، زبان های متفاوت ، نبود حضور فیزیکی و تفاوتهای منطقه ای .
منطقی به نظر می رسد که بعضی ملاحظات باید درمورد تعامل اعضای تیمی که کارمندانش دارای پیشینه فرهنگی متفاوتی هستند، در نظر گرفته شود. فرهنگ به فرهنگ ملی، فرهنگ سازمانی و فرهنگ کاری تقسیم می شود. برای مثال لی کلی اشاره می کند که ارتباط برقرار کردن از طریق ایمیل مطابق میل مدیران در کشورهای شرقی مثل کره و ژاپن نمی باشد . فرهنگ سازمانی ، ممکن است تقسیم شود به فرهنگ گروه ، فرهنگ بازار، فرهنگ سلسله مراتبی و فرهنگ فی البداهه.
موضوع دیگری که مانند فرهنگ در ادبیات تیم داری مجازی اهمیت دارد، مقوله تعارض و مدیریت آن در تیم های مجازی می باشد. مونتویا ، ویس و دیگران (Montoya-Weiss) به ۵ روش مدیریت سنتی تعارض اشاره کرده اند که شامل : اجتناب، مصالحه، رقابت، مشارکت و گذشت می شود . این افراد ، نحوه تاثیر این روش ها را بر اعضای تیم های مجازی مورد بررسی قرار داده اند.
اعتماد یکی از موضوعاتی است که به طور مکرر در مبانی نظری تیم مجازی بروز می یابد. جارونپا ( Jarvenppa) ودیگران اعتماد را شکل منطقی اطمینان مبتنی بر علایق شخصی، و یا شکلی از احترام اجتماعی مبتنی بر وظیفه اخلاقی هر فرد ، فرض می کنند.

---

سیستم های پشتیبانی مذاکره وکاربرد آنها در تیمهای مجازی:
استفاده از نرم افزار برای پشتیبانی از مذاکرات ،توجه دانشگاهیان و شاغلین را به مدت سه دهه به خود معطوف کرده است و جریانات تحقیقاتی در رابطه با سیستم های پشتیبان مذاکرات(Negotiation Support Systems) پدیدار شده است. استفاده از نرم افزار برای پشتیبانی مذاکرات از اواخر دهه ۱۹۷۰شروع شد .
مذاکرات به عنوان فرآیندهای متقاعد کننده اجتماعی در نظر گرفته می شوند که دربرگیرنده ارتباطات دو جانبه، گروههای کوچک ،سازمانها ویا دولت ها هستند که در تلاشند تا شرایط و قواعد وابستگی بین خود را تعریف کنند.
واما تیم مذاکره، متشکل از یک گروه سه نفره یا تعداد بیشتری از افراد است که نسبت به یکدیگر وابستگی داشته و به عنوان یک طرف مذاکره، براساس مجموعه ای از علایق مربوط به مذاکرات که بین همه آنها مشترک است و همگی درآن سهیم هستند، به یکدیگر پیوند می خورند.
ازدید یکی از مقاله های مورد بررسی محقق که نوشته جان لیم و زیاجیو گو(John Lim & Xiaojia Guo) می باشد، سیستمهای پشتیبانی مذاکره که برای حمایت از تیم مذاکرات معرفی میشوند، به میزان زیادی با چهارچوب مفهوم سنتی که توسط لیم و بن باسات (Lim & Benbasat)پیشنهاد شده ، مطابقت دارد.
مورد کاوی: شرکت بانک (Bank Co. Inc)
دراین قسمت ، بعد از صحبت درباره مباحث و ویژگی های اصلی یک تیم مجازی، یک مورد کاوی از مقاله لیز لی- کلی (Liz Lee-Kelley) و تیم اسنکی (Tim Snakey) در مورد یک پروژه کاری با تیمهای مجازی ، شرح می دهیم.
این موردکاوی راجع به بخش اروپا، آسیای شرقی و آفریقا (EMEA) در شرکت بانک می باشد. بانکی بزرگ با شعبی در ۱۰۰ کشور جهان. این شرکت از ادغام چند شرکت چندملیتی ایجاد شد. حرکت به سوی یک نام واحد جهانی، به نام گذاری مجدد بسیاری از کسب و کارهای مخصوص هر کشور منجر شد و همچنین موجب ایجاد یک شخصیت حقوقی واحد و استانداردهای جهانی یکسان شد. به دلیل تجدید ساختار، پشتیبانی نرم افزاری می بایستی در سطوح جهانی و منطقه ای ارائه می شد و در نتیجه بسیاری از کسب و کارهای انفرادی و شخصی، سخت افزار و همچنین کارمندان متخصص خود را از دست دادند و بخش های مشخص و قابل توجهی از نگهداری نرم افزاربه خارج از سازمان محول شد. بانک جدیدالتاسیس به سه قسمت اصلی کسب و کار تقسیم شده است:
۱٫ واحد مصرف کننده (مشتری)
۲٫ واحد شرکت
۳٫ واحد سرمایه گذاری در امور معمول و کوچک بانکی که با نام واحد مصرف کننده مرتبط بود.
خدمات پشتیبانی مثل زیرساختهای تکنولوژی (Technology Infrastructure) که مدیریت پایگاه داده را بر عهده دارد، متمرکز شدند و هر سه بخش اصلی بانک را پوشش می دهند. پایگاه داده واحد مصرف کننده در آلمان مستقر است، و پایگاه داده واحد شرکت و واحدسرمایه گذاری هر دو در لندن استقرار یافته است. درحالیکه این دو پایگاه داده ،جدا و مجزا از هم و به عنوان خدمات منطقه ای به شمار می آیند، تیم های متخصص در آنها مثل تیم ارتباطات و تیم پشتیبانی ازساختار اصلی ، یا از لندن اداره می شوند ویا از پایگاه داده نزدیک به خودشان. قسمت EMEA در پی تجدید ساختار اساسی در بانکداری مشتری مدار در سال۲۰۰۳ ،ایجاد شد.از منظر فناوری، این تجدید ساختار باعث شد که نیمی از واحد EMEA تحت نظر یک پایگاه داده بیرونی در سنگاپور فعالیت کند و با یک نرم افزار استاندارد کار کند و نیمی دیگر با یک پایگاه داده درونی و خودی در آلمان کار کند که ابزارهای مختلف نرم افزاری را به کار می گیرد. اداره مشترک و واحد دو سیستم مجزا، هزینه بر بود و امدیریت آن هم مشکل می نمود. خیلی زود، نیاز به کاهش هزینه ها از طریق فعالیت یک ابزار استاندارد IT باعملیات مشترکی که کل منطقه را سرویس دهی کند ودر عین حال، توانایی ایجاد گزینه های محلی وبومی را داشته باشد، نمایان شد. براین مبنا پروژه ای طرح ریزی شد تا تعداد جایگاه های مورد استفاده سخت افزاری را کاهش دهد ویک تیم واحد پشتیبانی منطقه ای را عرضه کند.این طرح نه تنها هزینه های نگهداری و ضمانت را کاهش می دهد، بلکه فعالیت های توسعه ای ،از قبیل بانکداری از طریق موبایل و سیستم تشخیص صدای تعاملی( IVR) را فراهم می کند و می تواند بر کسب وکار منطقه از طریق این طرح ها تاثیرگذار باشد.
در هنگام تصمیم گیری برای استاندارد سازی از طریق یک راه حل کاربردی منطقه ای، شرکت بانک انگلیس( UK) ، اساسا درگیر پروژه ای بود تا ابزار فعلی خود را که بر روی سخت افزار AS/400 کار می کرد و توسط شرکت بانک یونان (Greek Bank Co.) پشتیبانی می شد را به برنامه دیگری که توسط یک شرکت ارائه دهنده سخت افزار در هند حمایت می شد و بخشی از آن متعلق به شرکت بانک هند (India Bank Co.) بود، منتقل کند. بانک UK اولین کسب و کاری بود که به یک ورژن برنامه قویتر با استاندارد منطقه ای آسیای آرام (AP) وصل می شد و بعد از ان هم بانک یونان بود که با همان سیستم کار می کرد. این مقاله به دو پروژه انتقال نگاهی می اندازد که تقریبا در ماههای مارس و سپتامبر ۲۰۰۴ کامل شدند.این پروژه ها پیچیدگی خاصی داشتند، چرا که آنها،اولین پروژه های تقویت شده سری AP بودند که در اروپای شرقی نصب می شدند و اولین باری بود که AP در پایگاه داده دیگری به طور موثر بکارگرفته می شد. به دلیل آماده نبودن تمام تقویت کننده ها برای نصب در UK، ورژن UK مجبور بود از بسیاری از اجزای قدیمی خود را استفاده کند.
جمع آوری وتجزیه و تحلیل اطلاعات:
منبع اصلی اطلاعات این مورد کاوی،تجزیه و تحلیل مصاحبه های نیمه ساختار یافته با افرادی است که در پروژه ها در گیر بودند.بازیگران اصلی که برای این مورد کاوی انتخاب شدند،دو پایگاه داده IT بودند. یکی فناوری منطقه ای آسیای آرام(ATO) با وظیفه تامین نرم افزار مورد نیاز و دیگری فن آوری مصرف کننده EMEA (ECT) با وظیفه تجهیز سخت افزار مورد نیاز.در این دو پایگاه داده تیم هایی تشکیل شده بود که هر یک از آن تیمها، یک مدیر پروژه (Project management) داشتند و همچنین انهامدیران دیگری از قبیل مدیران کاربردی(Implementation mgmt)، مدیران تبدیل (Conversion mgmt) و مدیران تست کننده(Testing mgmt) همانند تیم مدیریت پروژه داشتند که به کارها نظارت می کردند.
گرچه پروژه های تحت بررسی، در اصل صدها کارمند IT داشتند، فقط کارمندانی که در سطح مدیر پروژه بودند،هدف مصاحبه ها قرار گرفتند.بعد از تست اولیه از طریق سه مصاحبه، در کل ۲۲ دعوتنامه برای برخی از مدیران عالی که تجربه کار در پروژه های
انتقال راداشتند،فرستاده شد . از ۱۶ نفری که دعوت برای مصاحبه را قبول کردند،۱۱ مصاحبه در محلی نزدیک به محل دو پروژه انتقال انجام شد . در ضمن اجازه ضبط هر مصاحبه ابتدای آن گرفته شده بود.
مطالب اصلی مصاحبه ها مبتنی بر مبانی نظری تیم داری مجازی بود؛ که خلاصه مصاحبه ها بر مبنای سه گروه مجزا کدگذاری شدند:
۱٫ مفهوم تیم های مجازی جهانی
۲٫ موفقیت این تیم ها و معیار هایی برای ارزیابی آن
۳٫ مباحث، چالشها و راه حلها
ساختار،اجزا و ارتباطات:
اولین هدف از مطالعه این مورد، شناسایی ساختار تیمی و اجزای پروژه انتقال Bank CO. بود تا مشخص شود که کدامیک از اعضای تیم از محل جایگاه روزانه خود جابجا شدند، واینکه سطح آگاهی آنها به عنوان بخشی از یک تیم دور از هم چقدر است.
بعد از تجزیه و تحلیل داده ها و مصاحبه ها نتایج جالبی به دست آمد،که بعضی آنها مطالب مربوط به مبانی نظری تیم های مجازی را تصدیق می کرد وبعضی دیگر آنها را رد میکرد؛حال به این موضوعات اشاره می کنیم:
۱-موضوعات مورد بحث درباره مدیریت و تصمیمات
دیدگاه مبتنی بر بازی مدیران عالی، پروژه را به سوی اتمام زودتر سوق می دهد،در حالیکه آنها مخفیانه اجازه استفاده از زمان و بودجه بیشتر از حد مقرر را می دهدند که می تواند به طراحی های ضعیف اختصاص داده شود.گرچه پایگاه مشتری UK واقعا کوچک بود و یک دوره زمانی ۹ ماهه برای پروژه ATO طبیعتا مناسب بود، ولی حجم معاملات UK بسیار بالاتر از کسب و کارهای قابل مقایسه بود. سطح انتظارات خدمت از سوی مشتریان UK ، هم بسیار بالا بود. اگر موعد های مقرر پایانی از بیرون و منطقی تر تعیین می شد، تصمیمات اصلی طراحی، قابل اتخاذ بود و زمان بیشتری برای اتمام اجزای UK صرف میشد و این امر می توانست، تفاوتی در کیفیت تولید شده توسط آنها ایجاد کند. اعضا به دلیل تمایل مدیریت به عدم ارتباط آنها با هم، از حق رای محروم بودند و آنها از اینکه مدیریت ، کنفرانسهای تلفنی ای برگزار می کرد که به کارمندان اجازه شرکت در آن را نمی داد، راضی نبودند.
۲- حرکت آهسته الزامات
الزامات از پروژه ای به پروژه دیگر تغییر می کند و UK استراتژی کلی انتقال خود را از ORBIT به EBS تغییر داد. Greek مجبور بود که با تغییراتی که از کنترل شرکت خارج بود سر و کار داشته باشد مثل تغییراتی که از بانک مرکزی دیکته شده بود و نیز تغییراتی که از سوی شبکه محلی اعمال می شد.همچنین جریان کمی از تغییرات، به دلیل درخواست ایمیل در کسب و کار وجود داشت (چیزی که ATO آن را بطور کلی قبول کرد.)

---

۳- ناهمگونی فرآیندها
EDC برای هر FTE ،هزینه بالاتر و تمایل به خودکار کردن فعالیتهای کامپیوتری تا حد امکان داشت، در حالیکه ATOC با هزینه های FTE کمتر وبا اتکا به اپراتورهای کامپیوتر کار می کرد تا فرآیندهای محصول را ایجاد کند.این مسئله زمانیکه EDC حاضر نشد خارج از ساعات کاری از تست کارها پشتیبانی کند، تاثیر اصلی را بر تست آنها گذاشت.مسئله دیگر اینکه، توسعه دهندگان ATO با ابزارها نا آشنا بودند. این عدم آشنایی، نشات گرفته از استفاده از دو سایت مجزا با ورژن های متفاوت بود .
۴- مسئولیتها و نقشهای مبهم
“گذر اجتنابی از موضوعات” به دلیل وجود ابهام در نقشها و مسئولیتها و فقدان ارتباطات موثرزود هنگام در چرخه عمر پروژه،مخصوصا در تیم های ATO متداول بود. ATO انتظارات بالایی از داده های پایگاه داده ، داشت. از سوی دیگر، ساختار ماتریسی در زمانیکه افراد به پروژه می پیوستند ویا ازآن جدا می شدندویا در پروژه نقش خود را تغییر می دادند، به مشکلات اضافه می شد. گاهی اوقات افراد مسئول مسایلی بودند که حتی خودشان هم نمی دانستند که آن مسایل به آنها محول شده است.مهمتر اینکه یک رهبر مستقل برای تیم مجازی وجود نداشت. این پروژه با تیم های به ظاهر مستقلی کار می کرد که به مدیران سنتی خود گزارش می دادند، واگرچه مدیر کسب و کار مسئول دریافت گزارشات بود، ولی او در واقع،تنها مسئول بودجه و اتمام به موقع پروژه بود.
” گذر اجتنابی” مخصوصا در مرحله های آغازین پروژه UK بسیار مشکل ساز بود. وقتی مشکلی پیش می آمد،همیشه مقصر فرد دیگری بود.
۵- زمان منطقه ای تیم ها
با توجه به افراد بسیاری که از اقصی نقاط جهان، بر روی پروژه کار می کردند،تفاوتهای زمانی یک مشکل طبیعی به شمار می رفت.ATO در خصوص ساعات کاری ،بسیار منعطف بود؛ به این معنا که پایگاههای غربی می توانستند سوالات خود را از طریق ایمیل برای ATO بفرستند و کارکنان سنگاپور در طول آخرین ساعات کسب و کار جواب آن را گرفته و به آن سر فرصت رسیدگی کنند و این زمان، درست هنگامی بود که همکاران غربی آنها روز کاری جدیدی را آغاز می کردند واین همکاران غربی دوباره می توانستند لیست جدیدی از موضوعات را برای سنگاپور بفرستند ؛و این نشانگر انتظارات نامعقول غربی ها از ATO بود که توقع داشتند، همکاران سنگاپوری آنها ۲۴/۷ موجود باشند.کنفرانسهای تلفنی، معمولا کارمندان سنگاپور را تا ساعاتی بعد از نیمه شب در شرکت نگه می داشت ولی در عوض ، اگر سنگاپور نیاز به رفع ابهامی داشت، باید تا ۵ بعد از ظهر صبر می کرد، زمانیکه بتواند با کسی در غرب تماس بگیرد.
۶- ارتباطات بیش از حد
برخلاف انتظار ادبیات تیم های مجازی بر ارتباطات ضعیف ویا مرده بین کارمندان دور از هم، حجم بالای ایمیل و کنفرانسهای تلفنی پروژه های انتقال ،خارج از کنترل بود.با استناد به مدارک موجود، انگیزه ایجاد ارتباط، به ظاهر برای مطلع کردن دیگران و همچنین نگهداری مستندات مکتوب از تصمیمات، بود.مسئله ای که در مورد ایمیل وجود داشت این بود که ایمیل ها از خیلی کوتاه و مختصر تا نامه های بی پایان دسته بندی می شدند.
۷- عدم صداقت
بی انصافی نیست اگر بگوییم، عدم صداقت بیشتر از بحث تعارض مورد توجه است. فشار ناشی از اتمام پروژه در موعد مقرر، بین تیم ها تنش ایجاد کرد .
۸-تفاوتهایفرهنگی تفاوتهای فرهنگی بین همکاران آسیایی و انگلیسی، طبیعی به نظر می آمد و از حد معمول تفاوتهای سازمانی فراتر بود.تفاوت در اخلاق کاری بین غرب و شرق واضح بود. برخلاف افراد غربی که سخت کار می کردند،افراد شرقی زمان طولانی تری کار می کردند ولی بهره وری کمتری داشتند.
۹- اعتماد
موضوعات فرهنگی ساختار اعتماد را تحت تاثیر قرار می دهد.در حالیکه زبان به خودی خود مشکلی محسوب نمی شد،ATO، پایگاه UK را در استفاده از زبان مکتوب رسمی تر یافت.هر دو واحد UK و Greek از تمایل ATO به اجتناب از پاسخ کامل به سوال، به ستوه
آمده بودند ومعتقد بودند که مشکل اصلی با ATO این است که هنگامیکه انها تعهد به انجام کاری می کنند، آن را انجام نمی دهند.
۱۰- آموزش
نیمی از مصاحبه شوندگان شک داشتند که آموزش، بتواند به تیم های مجازی منفعتی برساند. بعضی هم به توانایی آموزش در تغییر فرهنگ ذاتی شک داشتند ولی نیمی دیگر بر نیاز به آموزش برای پیشرفت ارتباطات و آگاهی فرهنگی ، تاکید می کردند. همچنین توافقی بر روی این موضوع وجود داشت که کارمندان برای استفاده از ایمیل و کنفرانسهای تلفنی به آموزش نیاز داشتند. توافق کلی بر آن است که توانایی کار از راه دور با همکارانی که دارای پیشینه های فرهنگی متفاوت هستند،فقط از طریق تجربه ایجاد می شود و قسمتی از” آموزش حین خدمت” است.
نتیجه گیری:
نتایج تحقیقات نشان می دهد که افرادی که عادت به کار در تیم های مجازی جهانی دارند، بطور کلی درباره پراکندگی جغرافیایی اعضا نگران نیستند . کار کردن مجازی، برای افرادی که در بکارگیری ابزارهای ارتباطی و مدیریت پروژه محافظه کار بودند، ناخوشایند بود. فاکتورهای خارجی مثل قوانین SARS و نیاز به محدود کردن هزینه ها، شانس مواجهه با فرصتها را کاهش می داد. در مورد کاوی مورد بحث در این مقاله، محققان به این نتیجه رسیدند که به مرور که افراد به کار تیمی مجازی عادت می کنند، مشکلات موردانتظار کاهش میابند؛ ولی با این حال هنوز هم تعاملات چهره به چهره برای ساختن اعتماد و ایجاد ارتباط ،ارزش خود را دارند.
لیست کاملی از مشکلات نشعت گرفته از کار مجازی در دست نیست ولی با جستجو و کاووش دقیقتر، تنها ، عامل زمان منطقه ای که بر ارتباطات و هماهنگی ها تاثیر می گذارد، تفاوتهای فرهنگی موثر بر ارتباطات و عدم صداقت ویا تعارض ، فاکتورهایی هستند که بطور مستقیم مرتبط با فاصله جغرافیایی و کار از راه دور در تیم های مجازی می باشد. عوامل دیگری مثل تصمیمات مدیریت ، حرکت آهسته الزامات،ناهمگونی در فرآیندها ، و ابهام در نقشها و مسئولیتها، تنها مختص تیم های مجازی نیستند و در تیم های سنتی هم دیده می شوند.
درنتیجه ،می توان گفت که تیم های مجازی برای پروژه هایی مفید هستند که مستلزم کارهای چند وظیفه ای باشند و کلید ایجاد ارزش در آنها ، داشتن یک استراتژی تعریف شده است؛ مخصوصا زمانی که زمانهای جغرافیایی مختلف و تفاوتهای فرهنگی در یک تیم وجود داشته باشد. درک فرهنگی و آگاهی فرهنگی از طریق یک استراتژی مشخص و به وسیله موارد زیر ،ارتقا می یابد:
a) انتخاب دقیق اعضای تیم؛ در نتیجه هر تیم مجازی حداقل چند عضو خواهد داشت که قبلا تجربه کار از راه دور را داشته اند و می توانند نقش موثری در آشنایی دیگر اعضای تیم، با روند کاری تیم مجازی داشته باشند.
b) برنامه های خوب تعریف شده مربوط پیشرفت شخصی و فعالیتهای گردآوری اعضای تیم.