شیوه‌های مدیریتی در 9 کشور دنیا

[کامیار کاظمی]

مالزی

نخست‌اینکه در سیستم سلسله مراتبی مالزی، از مدیران انتظار می‌رود اشخاصی باشند که لایق احترام هستند و‌این احترام بیشتر بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی است تا موارد کاری. اشخاصی لایق احترامند که مسن تر باشند و دانایی که سن بالا به ارمغان می‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنین اشخاص وقتی شایسته احترامند که رو در روی دیگران رفتار احترام‌آمیز از خود نشان دهند. بنابر‌این، یک مدیر نباید هیچ گاه کاری انجام دهد که موجب خدشه‌دار شدن وجهه زیردستان خود شود. بهترین راه برای تذکر دادن به دیگران استفاده از یک شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصی که بسیار صریح و بی پرده صحبت می‌کنند نیز کار دشواری است – سر بسته سخن گفتن و با سیاست بودن نوعی هنر است، در حالی که صراحت بیان می‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پایین تلقی شود.
از مدیر انتظار می‌رود تا سلامت زیردستان خود را به طور کامل مورد توجه قرار دهد – هم در محیط کار و هم در خارج از آن. ‌این رابطه را بیشتر می‌توان به رابطه پدر و فرزندی تعبیر کرد تا رابطه ريیس و مرئوس در دیدگاه غربی آن.
دوم‌اینکه از آنجایی که اشخاص رویکرد گروهی به کار دارند، مایلند بخشی از یک تیم دانسته شوند و توقع دارند که کار در جهت رسیدن به اهداف تیم، باعث تعالی اهداف شخصی آنها شود. مدیران باید‌این همکاری درون گروهی را تقویت کنند به جای اینکه رقابت درون گروهی ‌ایجاد کنند که به عدم هماهنگی و نارضایتی خواهد انجامید.
هند

ند یک جامعه شدیدا سلسله‌مراتبی دارد (شاید سلسله مراتبی‌ترین در دنیا) و‌این امر به وضوح بر رویکرد مدیریتی تاثیرگذار است. الزاما باید ريیسی وجود داشته باشد و ‌این مدیر در نقش یک ريیس رفتار کند. جایگاه یک مدیر مستلزم میزان مشخصی از نقش «ريیس» را بازی کردن و مقدار معینی رفتار متفاوت نسبت به زیردستان است. قطعا از مدیر انتظار نمی‌رود هیچ گونه وظیفه خدمتکاری انجام دهد مانند قهوه درست کردن برای همه یا جا به جا کردن صندلی ها در یک اتاق کنفرانس! مفاهیم مساوات انسانی آنگلوساکسونی که در آن ريیس به عنوان رهبری مساوی با سایر اعضای گروه تلقی می‌شود در جامعه‌ای که هنوز تحت تسلط سنت‌های تاریخی قرار دارد، عملا غیر قابل درک است. بنا بر‌این از ريیس انتظار می‌رود دستورالعمل‌های مشخصی بدهد که به طور دقیق باید مورد اجرا قرار بگیرند – حتی اگر همه یقینا بدانند که دستورات نادرست هستند. تقاضاهای نامشخص برای انجام کارها، با‌این انتظار که کارمندان از توانایی های خود استفاده خواهند کرد، ممکن است به عدم انجام کار بینجامد؛ چرا که کارمندان از خواسته مدیر آگاهی کامل ندارند.
مدیریت کردن اشخاص در هند به سطحی از مدیریت خرد نیازمند است که در غرب بسیاری با آن راحت نیستند، اما احتمالا بهترین نتایج را به دنبال خواهد داشت.
اسپانیا

در اسپانیا پرستیژ یک مدیر بسیار مهم است و ویژگی های شخصیتی مدیر از اهمیت بالاتری نسبت به خبرگی او در کار برخوردار است. میزان احترامی که از سوی زیردستان به یک مدیر گذاشته می‌شود نسبت مستقیمی با شخصیت مدیر دارد. ویژگی‌های شخصیتی عمده‌ای که مورد ستایش سایرین قرار می‌گیرد، می‌تواند ترکیب نیرومندی از شرافت، شجاعت، جدیت، قابل اطمینان بودن و پذیرش چالش‌های جدی مدیریت باشد.
از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. مدیران اسپانیایی به عنوان فرمانروایان نیک‌اندیش شناخته می‌شوند. از ريیس انتظار می‌رود شجاع باشد و مشورت ممکن است به عنوان ضعف تلقی گردد: «آیا او راه حل را نمی‌داند؟»‌این بدان معنا نیست که بحث کردن ممنوع است، درست بر عکس. تا وقتی که همه به‌این امر واقف باشند که چه کسی نهایتا ريیس است و چه کسی حرف آخر را می‌زند، هر کاری مجاز است.
دستورالعمل‌های کاری وظیفه محور و خاص هستند به همراه توضیح جزئیات‌اینکه چگونه هدف نهایی باید حاصل شود. مدیران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذکر می‌شوند و دیگر حرفی از آنها زده نمی‌شود. سیستم‌های سنجش و ارزیابی رسمی آن گونه که در بسیاری کشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانیا امري جديد محسوب شده و همیشه از آنها استقبال نمی‌شود.