چهل نكته مهم مديريتي از نظر دكتر دمينگ

[jahanagahi]

چهل نكته مهم مديريتي از نظر دكتر دمينگ

1- سودهاي واقعي از طريق مشتريان وفادار حاصل مي شود نه از طريق مشترياني كه فقط راضي هستند. اين سود 6 تا 8 برابر از مشتريان ديگر بيشتر است.

2- شركتي كه به دنبال جذب مشتريان دائمي است درآمدهاي بسيار بالاتر از شركتي دارد كه فقط به رد كردن محصولات خود مي انديشد.

3- مشتريان با ارقام حسابداري شركت گول نمي خورند.

4- تحقيقات نشان مي دهد كه يك مشتري راضي حدوداً براي 8 نفر محصول را تبليغ مي كند و يك مشتري ناراضي حدوداً به بيش از 20 نفر توضيح خواهد داد كه چه عذابي كشيده است.

5- كيفيت در اتاق هيئت مديره ايجاد مي شود.

6- گزارش هاي مالي واقعيت نيستند. آنان شرح اوضاع مالي گذشته اند. يعني يك تصوير تك بعدي از يك دنياي چند بعدي .

7- مشكلات رقابتي ما به دليل كاركنان حاضر در سيستم نيست بلكه به دليل ضعف مديريت است.

8- پيوسته و هميشه بايد سيستم توليد و ارائه خدمات را بهبود بخشيد.

9- ترس رااز بين ببريد.

10- شعارها، اصرارها و تعيين اهداف را براي نيروي كار حذف كنيد.

11- سهميه بندي رقمي را براي نيروي كار كنار بگذاريد و به جاي آن رهبري را جايگزين كنيد.

12- از تعيين اهداف رقمي براي مديران دست برداريد. رهبري را جايگزين كنيد.

13- نظريات اقتصادي مي گويد : «دانش عنصر كليدي كيفيت است + دو عنصر : سرمايه و نيروي كار.» دمينگ مي گويد. «آگاهي عميق + دانش فني+ سرمايه + نيروي كار مي تواند رمز كيفيت و بهبود پيوست باشد.»

14- اين مديران ارشد هستند كه به آگاهي عميق احتياج دارند.

15- كيفيت فقط در صورتي به دست مي آيد كه افراد حاضر در سيستم احساس امنيت كنند و از كاري كه انجام مي دهند لذت ببرند.

16- 94 درصد مشكلات، ناشي از سيستم هستند و فقط 6 درصد آنها ماهيتي ويژه دارند.

17- هر گاه مديريت حربه ترس را به كار گيرد، ارقام اشتباه و اطلاعات گمراه كننده دريافت خواهد كرد.

18- عمل بدون آگاهي، به خصوص آگاهی عميق، مي تواند يك سيستم كاملاً خوب را تخريب كند.

19- WIN-LOSE -SYSTEM خوب نيست. WIN-SYSTEM-WIN خوب است.


20- در مورد موقعيت هايي كه براي تكميل كار نياز به همياري است، ايجاد رقابت ضدبهره وري است. به عبارت ديگر، ايجاد رقابت بين كارگران وقتي علت عمده نوسان عملكردها، خود سيستم باشد به تنش خواهد انجاميد و از بهبود و حتي رقابت هم خبري نخواهد شد.

21- از ديدگاه دمينگ، وظيفه يك رهبر آن نيست كه در مورد افراد قضاوت كند. بلكه او بايد تعيين كند كه چه كسي به كمك ويژه نياز دارد و مطمئن شود كه آن كمك را دريافت مي كند.

22- بايد اين نكته را در نظر داشته باشيم كه مهم ترين ارقام هيچ گاه شناخته نمي شوند. ما نمي دانيم يك مشتري ناراضي يا يك كارمند ناراضي چقدر هزينه بر مي دارد.

23- بازرسي ابزاري بسيارمحدود است كه ازآن بيش از اندازه استفاده – و معمولاً سوء استفاده – مي شود.

24- بازرسي نمي تواند سطح كيفيتي را كه در يك محصول طراحي شده است، بهبود بخشد.

25- آموزش است كه سيستم را بهبود مي بخشد و هزينه ها را كاهش و درآمدها را افزايش مي دهد.

26- مسير بهبود، براي بهبود كيفيت محصولات و خدمات :

الف - نوآوري در محصول و خدمات

ب - نوآوري در فرآيند ايجاد محصولات و خدمات

ج - بهبود محصولات و خدمات

د - بهبود فرآيند موجود

27- آموزش جزء جدايي ناپذير بهبود است كه مسئوليت اجراي آن به عهده مديريت است. بهبود هميشه سودآور است.

28- مسئول آموزش (آموزش دهنده) بايد استادكار باشد. وقتي مهارتي نادرست فراگرفته شود امكان تغيير آن به گونه اي اقتصادي امري محال است. بنابراين، آموزش بايد از همان آغاز به درستي صورت گيرد.

29- كارگر مي تواند كيفيت پايين تر ارائه دهد، ولي نمي تواند كيفيتي برتر از آنچه سيستم اجازه مي دهد ايجاد كند.

30- ارزيابي هاي سالانه ديدگاهي كوتاه مدت را به كسب و كار تحميل مي كنند. حتي اگر سهام شركت در دست هايي مطمئن باشد و رياست كل بخشنامه اي صادر كند و بگويد كه ديدگاه درازمدت بسيار با اهميت است، اگر شركت از يك ارزيابي سالانه استفاده كند كارمندان و مديران آن شركت همگي جهت گيري كوتاه مدت خواهند داشت و آن مديران كه به ارشديت مي رسند، پرورده اين سيستم اند تا به آن مقام برسند، ياد گرفته اند كه فقط تفكراتي كوتاه مدت داشته باشند.

31- آيا آرزوي برنده شدن براي دستيابي به كمال الزامي است ؟

نه ، سعي كنيد فردي باشيد كه به كاري كه مي كند قلباً علاقه مند است. آنچه ما نياز به پرورش آن داريم، عشق به يادگيري، عشق به كاركردن و عشق به بازي كردن است. عشق به آنچه انجام مي دهيد، به مهارت و كمال مي انجامد.

32- بهترين نوع خدمت به مشتري از افتخارات به كار و مهارت سرچشمه مي گيرد.

33- كنترل كيفيت به معناي مديريت است، تمام جنبه هاي مديريت .

34- رهبري، رهبري نظارت نيست.

يك رهبر مهارت ها، استعدادها و توانايي هاي تمام كارمندان خود را مي شناسد ولي در نظر او همه برابرند. او كسي را مورد قضاوت قرار نمي دهد.رهبر بايد همه را به آموزش ترغيب كند.رهبر، تهديد يا تقاضا نمي كند بلكه صبورانه آموزش مي دهد.مدير ناشكيبا، رهبر نيست.وظيفه رهبر، هدايت كارمندان به سوي كيفيت بهتر است.مديران بايد نخستين عاملان بهبود باشند.رهبران محيط كار را لذت بخش مي كنند.

35- ارزيابي سالانه، به گونه اي تصنعي برخي را برنده و بقيه را بازنده اعلام مي كند.

36- سرمنشاء بهبود، مغز افرادي است كه در سيستم كار مي كنند. افراد بايد به حد كافي پويا و زنده باشند تا مغزشان كار كند.

37- براي دگرگوني (TRANSFORMATION) تمام كاركنان را به كار بگيريد. دگرگوني وظيفه همه است.

38- سعادت تنها سخت كوشي نيست، بلكه به مديريت جامعه بستگي دارد.

39- ناآگاهي، پرهزينه ترين كالاي دنيا است.

40- ( درس اصلي دمينگ) هدف كل مديريت : هدف از همياري اين است كه به هر يك از ما اجازه داده شود بهترين تلاش خود را عرضه كنيم و در كارها به تمامي مشاركت نماييم.

---

افکار دکتر دمینگ و اصول چهارده گانه آن



دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌ ،مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌ . مشارکت‌ و همکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور ، مورد تأیید و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌ . وی‌ متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه‌ " آیووا " آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا (PHD) دررشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود.دمینگ استاد دانشگاه هاروارد بوستون - از مدیران و پایه گذاران وسترن الکتریک. وی که پایه گذار مدیریت کیفیت است در دهه ۱۹۴۰ نقش اصلی در پیشرفت ژاپن داشت. امروزه بزرگ‌ترین جایزه مدیریت کیفیت به نام او دمینگ نام دارد.

●دمینگ 7 بیماری مهلک در سازمان ها را به شرح ذیل بیان می کند:

1-عدم ثبات در اهداف.

2- تاکید بر روی سودهای کوتاه مدت.

3- ارزیابی بر اساس عملکرد، رتبه بندی بر اساس شایستگی یا ارزیابی سالیانه عملکرد.

4- عدم ثبات مدیریت.

5- هدایت شرکت تنها بر اساس ارقام قابل دید.

6- هزینه های دوباره کاری سرسام آور.

7- هزینه های سرسام آور وارانتی، که توسط وکلایی که برای هزینه های محتمل الوقوع کار می کنند.

●دسته بندی خفیف تری از موانع:

1- غفلت از برنامه ریزی بلند مدت.

2- تکیه بر تکنولوژی برای حل مشکلات.

3- جستجوی نمونه های مشکل برای پیگیری به جای تهیه راه حل.

4- بهانه آوردن مثل اینکه "این مشکل مثل مشکلات دیگر نیست.

●چهارده اصل دمینگ در کیفیت بسیار مشهورند )اصول 14 گانه شادروان دمینگ در مدیریت ):

1- ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2- به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

· ضایعات

· مواد معیوب

· کار معیوب

· محصول نامرغوب

· کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سوال کنند.

· خسارات جابجایی ها

· شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

· مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

· مدیران منتظر شغل

3- باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4- باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5- روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6- استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7- برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است*. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند، از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8- ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9- سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10- از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11- از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO) )پرهیز نمایید.

12- سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است.
منبع : مدیران فردا

[MARYAR]

مطلب بسيار عالي بود.

[jahanagahi]

ایکاش عزیزان چند دقیقه ای را برای مطالعه این مطالب انتخابی در نظر بگیرند.